Impostando una “Stella Polare” e combinando dati qualitativi con misurazioni quantitative si possono dimostrare il valore e l’efficacia del design.
È stato provato che le aziende che investono in design riescono a far crescere i profitti a velocità doppia rispetto alla media del mercato in cui operano. I recenti e obbligati cambiamenti degli stili di vita e delle modalità di acquisto, causati dalla pandemia, hanno messo ancor più in risalto come le organizzazioni che adottano un approccio umano centrico siano state in grado di navigare e rispondere alle nuove esigenze del mercato in maniera più efficace.
Nonostante questa evidenza, da una recente indagine effettuata da Mckinsey, solo il 10% delle aziende intervistate ha ammesso di essere in grado di comprendere fino in fondo il potenziale di un corretto lavoro ed intervento sul design, dichiarando in primis di aver poco chiaro come un design leader possa contribuire al miglioramento delle prestazioni cosa aspettarsi dal suo lavoro.
Ci sono diversi tipi di interventi che possono essere messi in campo per elevare la performance del design in un’organizzazione, tra questi uno di più dibattuti è sicuramente l’uso delle metriche di design.
Le metriche di design non sono certamente facili e immediate da recuperare, richiedono un equilibrio di empatia, approfondimento qualitativo e consapevolezza quantitativa. È la capacità di collegare direttamente il design al valore che può sbloccare il potenziale strategico di un accurato lavoro sul design stesso. Se definite correttamente, le metriche di design possono restituire ai leader chiavi di lettura estremamente accurate sulla salute e sulla performance di un prodotto o di un business garantendo l’efficacia e la sicurezza di eventuali cambi di rotta, perché basati sull’interpretazione di dati reali.
Come fare per tracciare questi dati in maniera corretta? Ci sono 8 azioni che possono essere intraprese per catturare le metriche corrette ed elevarne l’uso massimizzandone l’impatto sul design. Queste attività sono racchiuse in 3 macro fasi:
- Dream – Impostare la strategia
Essere tutti d’accordo sull’ambizione per il design e su come misurarla individuando una “Stella Polare”.
- Detail – Costruire un sistema di metriche olistiche
Costruire un sistema di metriche a cascata che misuri il percorso dell’utente anziché i touchpoint, usando usando un mini di metriche quantitative e qualitative che siano importanti per il business.
- Drive – Condurre l’azienda verso le azioni necessarie
Assicurarsi che sia possibile visualizzare e condividere il progresso del design, assicurarsi di incentivare all’azione in maniera corretta.
1. Dream – impostare la strategia
Per ottenere il massimo valore dal design è fondamentale l’individuazione di una metrica Stella Polare (o una serie di piccole metriche) che rappresenti una particolare ambizione del business e che faccia da riferimento per il lavoro di tutti i team, anche passando attraverso al design. Un esempio di stella polare può essere il miglioramento della Customer Experience, oppure sviluppare nuovi rami d’azienda o ancora migliorare l’organizzazione del lavoro. Le metriche quantitative possono arrivare da molteplici sorgenti: una metrica di User Experience (es. punteggio medio di soddisfazione del cliente); una metrica operativa (es. customer retention); una metrica finanziaria (es. il fatturato).
Individuare la metrica Stella Polare
È importante capire come non ci sia una metrica migliore di altre per la misurazione del successo ma è essenziale che quella scelta sia allineata con la value proposition dell’azienda, con il mercato di riferimento e con i leader funzionali, altresì importante è la facilità della misurazione della stessa così come la sua fase di report. In ogni caso è fondamentale che la metrica Stella Polare venga definita dai design leader dopo confronto e test con i business leader.
2. Detail – Costruire un sistema di metriche olistiche
Una volta definita la Stella Polare bisogna sapere come muoversi nella corretta direzione. Per far questo è necessario definire un sistema per misurare i driver di performance con il giusto livello di dettaglio.
L’uso dei KPI a cascata
Per individuare specifiche aree di miglioramento, i leader devono prima identificare e collegare i KPI attraverso ogni livello di esperienza del prodotto o del servizio che possa essere da guida per la Stella Polare: dai prezzi al marchio, dall’usabilità alle prestazioni.
Un esempio?
Una software house americana è stata in grado di stimare le entrate future associate a nuove release del software basandosi su un sistema di metriche. La stella polare definita è stato il punteggio di soddisfazione individuale del cliente, misurazione che restituisca nello specifico quanto una nuova funzionalità del prodotto viene usata.
Spezzettando questo punteggio, ottenendo dati specifici sulle singole caratteristiche del prodotto (ad es. % di utenti che usano una nuova funzionalità, per quanto tempo viene usata, ..) e analizzandoli in precisi periodi temporali (es. 1 mese dopo la release), i leader saranno in grado di capire quale nuova funzionalità lanciata raggiungerà il target di profitto previsto e quale invece necessiterà di essere rivista e sistemata.
Misuriamo la customer journey, non i touchpoint
Un errore che spesso si commette nel cercare di misurare l’impatto delle decisioni di design è quello di focalizzarsi troppo sulla misurazione di una singola interazione del cliente anziché considerare l’intero customer journey, mettendo in relazione tutte le esperienze sui diversi canali.
Un esempio?
Un team che ha riprogettato i canali digitali di una catena di hotel inizialmente intendeva concentrarsi solo sulla conversione del sito web come obiettivo fondamentale. Tuttavia, una volta che ha iniziato a monitorare il tasso di engagement all’interno dello stesso e a parlare con gli ospiti, ha scoperto che visite più lunghe (supportate da contenuti nuovi e migliorati) fornivano un indicatore vitale di interesse e alla fine hanno portato alla conversione. Se il team avesse rimosso le opportunità di engagement per semplificare i punti di contatto richiesti per prenotare una stanza, avrebbe eliminato la possibilità di aiutare i suoi ospiti a sognare le vacanze che li aspettavano, non riuscendo così a convincerli che le sue proprietà fossero quelle da scegliere.
Scegliamo metriche che siano interessanti per il business
I responsabili della progettazione dovrebbero collaborare con i dirigenti aziendali per garantire
che tutti i parametri possano essere facilmente compresi e inseriti nel contesto.
Un esempio?
In una società di beni di consumo dell’Asia-Pacifico, il chief design officer (CDO) ha lavorato con i leader aziendali dei dipartimenti di ricerca e sviluppo e marketing per sviluppare un indicatore per le prestazioni future di un prodotto. L’esercizio ha richiesto diversi mesi, con team dedicati di finanza, marketing, ricerca e sviluppo e progettazione che hanno contribuito con una serie di metriche proposte e la loro ponderazione. In definitiva, al prodotto è stato assegnato un punteggio che combinava valutazioni di fattibilità finanziaria, fattibilità tecnica e desiderabilità anticipata creando una media ponderata nelle tre aree.
Poiché si trattava di uno sforzo congiunto e i business leader avevano l’opportunità di intervenire, è stato ampiamente accettato. Inoltre, poiché il CDO dell’azienda ha coordinato lo sviluppo di questa metrica, è rimasto coinvolto nelle discussioni sul lancio di nuovi prodotti, portando informazioni utili sulle esperienze dei clienti e aiutando così i team a creare nuove strategie centrate sull’utente.
Raccogliamo misurazioni qualitative e quantitative
È essenziale per i leader accoppiare metriche quantitative con input qualitativi: gli input qualitativi ci forniscono il “perché” che illumina il “cosa” quantitativo e mostra il percorso migliore per le soluzioni.
Le misure qualitative possono assumere diverse e molteplici forme: interviste ai clienti, citazioni da sondaggi, dimostrazioni dal vivo in cui i clienti fanno uso di un prodotto o servizio o altri casi studio documentati.
Teniamo traccia della performance del team
Tracciare le metriche corrette non è sufficiente per muoversi nella giusta direzione se il team non sta ottenendo buoni risultati. È quindi fondamentale per un design leader riuscire a misurare le prestazioni del team sia in termini di valutazione del lavoro dei designer sia per quel che riguarda la spesa, l’utilizzo e la produttività della squadra. Solo così si è in grado di capire se i designer stanno lavorando in maniera efficace e nel rispetto del budget, un modo anche per elevare il ruolo del design agli occhi dei superiori, spesso ancorati all’idea che il design è una “cosa bella da avere, ma che è un costo aggiuntivo”.
Ultimamente, oltre alle metriche di base relative a costi ed efficienza, alcuni design leader utilizzano altre misurazioni meno comuni per comprendere le prestazioni del proprio team.
Un esempio?
in una società multinazionale di servizi finanziari che cerca di trasformare il design in uno strumento per l’innovazione e lo sviluppo di strategie, il design leader punta a un tasso di fallimento del 75% per i progetti di design per garantire che i team di progettazione stiano lavorando sulle cose più ambiziose.
3. Drive – guidare l’azienda attraverso le azioni necessarie
Alla fine l’obbiettivo di qualsiasi sistema di metriche è quello di guidare l’azione ma è anche importante poi che queste azioni siano a loro volta misurate e che la loro efficacia venga correttamente comunicata all’organizzazione e alle parti interessate.
Visualizziamo e condividiamo i progressi
Un modo efficace per monitorare e comunicare le prestazioni del design rispetto agli obiettivi aziendali e di progettazione è creare una dashboard con elementi visivi completi e accattivanti che aiutino a visualizzare le ultime metriche e le prestazioni nel tempo. Le dashboard più efficaci consentono anche di capire con anticipo a che punto è il progetto ad esempio e se rischia di mancare gli obiettivi previsti. Importante anche indicare eventuali benchmark di settore, il contesto e l’analisi storica, così come gli approfondimenti sulla concorrenza, tutti dati che possono aiutare i dirigenti senior a capire il posizionamento sul mercato.
Incentiviamo all’azione
Mostrare le metriche e comunicarle in modo chiaro può non essere sufficiente per spingere all’azione e portare al progresso. Attualmente, solo il 20% degli intervistati da McKinsey dichiara di utilizzare misure di progettazione quantitativa nelle valutazioni e solo il 5% le lega esplicitamente alla remunerazione.
I migliori design leader fanno pressioni per includere le misurazioni del design all’interno della valutazione di performance dei leader senior. Sarà più facile per la dirigenza riconoscere l’impatto ed il contributo del lavoro legando eventuali incentivi direttamente alla performance.
Conclusione
Organizzare le metriche correttamente per un design leader non è un compito facile, è necessario coinvolgere tutta l’organizzazione e mettere insieme misure atte a registrare il progresso e l’impatto. Non sottovalutiamo però quelli che possono essere i punti positivi di questo tipo di approccio: metriche ben congegnate garantiscono di percorrere la giusta strada per fornire risultati concreti, unire l’azienda verso il raggiungimento di obbiettivi comuni e condivisi, illuminare ed evangelizzare il valore del design e guidare la soddisfazione di consumatori ed il su successo dell’azienda.
Fonte originale:
Melissa Dalrymple and Sam Pickover, “Made to measure: Getting design leadership metrics right”, 22/03/2021
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/made-to-measure-getting-design-leadership-metrics-right